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보통 6시그마 목표를 달성하기 위해 총력을 기울이는 회사는 매년 20%의 수익향상, 12~18%의 생산 능력 증대, 12% 종업원 감소, 그리고 10~30%의 자본지출 감소의 효과를 볼 수 있습니다.

해리 박사에 의하면, 회사들은 매년 1시그마씩 4.7시그마 수준까지 향상시킬 수 있다고 하였습니다. 그러므로 현재 3시그마 수준의 기업은 시행 1차년도에 4시그마 수준에 도달할 수 있습니다. 그러나 이미 4시그마에 도달해 있는 회사는 1차년도에 4.7시그마까지 개선할 수 있습니다.

시그마가 향상될 때 마다 기대할 수 있는 수익은 엄청나며 여기에 필요한 투자액도 그리 높지 않습니다. 그러나 6시그마에 가까워질수록 더욱 더 많은 노력이 요구됩니다. 이 수익은 경쟁자들보다 훨씬 높아 회사들은 이 돈을 가지고 5시그마 이상을 달성하기 위해 새로운 공장, 제품, 프로세스, 그리고 작업에 투자하게 됩니다.

대다수의 기업들은 대체로 3시그마 수준에서 출발하는데, 3시그마에서 4.7시그마에 도달할 때까지 엄청나게 순이익을 증대시킵니다. 해리 박사는 수익성이 3배 이상 증가한다고 하였습니다. 그런데 4.7시그마에 도달한 후에는 원가절감 효과가 그다지 극적이지 않습니다. 그러나 해리 박사는 이전에 축적된 이익으로 새로운 제품과 서비스 기능을 향상하여 시장점유율을 높일 수 있으며 시장 점유율이 약 4%씩 향상된다고 하였습니다.

6시그마는 제품과 서비스의 품질을 향상시키고, 경쟁력을 강화시키지만, 6시그마의 가장 두드러진 가시적인 효과는 기업의 수익성을 즉각 향상시킨다는 점입니다. 6시그마는 또 품질비용을 극적으로 감소시킵니다. 3시그마에서 품질비용은 대략 매출액의 25~40% 정도이지만, 6시그마에서는 품질비용이 매출액의 1%이하로 떨어집니다. 이것은 매출액의 20~30% 만큼 수익을 증가시켜 막대한 비용절감과 함께 극적인 수익의 증가를 가져옵니다.

GE가 품질비용을 20%에서 10%이하로 줄였을 때 역시 전반적인 시그마 수준이 4시그마에서 5시그마로 올랐습니다. 그리고 단 2년 만에 순이익이 10억 달러 이상 증가되었습니다. 6시그마 제품을 생산한다고 해서 무조건 수익이 보장되는 것은 아닙니다. 이것은 6시그마 제품과 6시그마 기업이 서로 다르기 때문입니다. 6시그마 제품은 그 자체로 우수합니다. 그러나 아무리 6시그마 제품이라고 하더라도 경쟁자에 비해 시장에 늦게 출시되거나 또는 수요가 없으면 팔리지 않을 것입니다. 그래서 기업은 제품 뿐만이 아니라 모든 면에서 6시그마를 달성하여야 합니다. 

그리스 문자인 시그마(sigma) σ 는 공정 또는 절차의 산포를 나타내는 통계용어로 표준편차를 의미하며, 에러(error)나 미스(miss)의 발생확률을 가리킨다.

즉 데이터들이 중심으로부터 떨어져 있는 정도를 나타내는 단위입니다. 6시그마(6σ)는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 에러로 인정됩니다. 따라서 6시그마란 규격상한과 규격하한이 있는 경우 단기적으로 분포의 중심과 규격한계 사이의 거리가 표준편차의 6배나 될 정도로 불량률이 아주 낮은 상태 (100만개 중 0.002개의 불량수준)를 의미합니다.

품질 수준으로서 6시그마 의미를 살펴보면, 먼저 기업에서 생산한 제품의 평균과 목표값은 항상 일치하지 않는다. 작업자의 숙련도와 작업 환경 및 생산설비의 특성에 따라 차이가 나기 때문입니다.

그러나 장기적으로 평균값은 목표값은 표준편차 (n = t - σ)의 ±1.5배까지 차이가 나는 것으로 알려져 있습니다. 따라서 품질 수준을 나타내는 시그마는 목표값에서 평균값까지 거리인 1.5시그마를 감안해야 합니다.

이와 같은 중심이동을 고려했을 때 품질 수준 6시그마는 통계학적으로는 1백만 번에 3.4회 (3.4RPM)의 에러가 나는 수준을 가리킵니다. 만약 이와 같은 평균이동을 고려하지 않은 경우 6 시그마의 품질 수준은 10억 개당 2개의 불량품이 나오는 0.002PPM에 해당됩니다.

도대체 왜 기업들은 6시그마를 도입할까요?

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6시그마의 목적은 품질을 6시그마 수준으로 끌어올리는 것이 아닙니다. 향상된 품질과 능률이 6시그마의 직접적인 결과물이기는 하지만, 6시그마는 근본적으로 수익성 향상에 목적이 있기 때문에 기업은 이익을 향상시킬 목적으로 6시그마를 도입하는 것입니다.

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6시그마 이전의 다른 품질 프로그램들은 대체로 기업의 순이익에 가시적인 효과를 주지 못했습니다. 품질 향상이 수익성이 미치는 효과를 파악할 수 없는 조직은 수익을 향상하기 위해 어떠한 변화가 필요한지 알 수 없습니다.

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현재 사회에서 기업들은 무한 경쟁을 하고 있습니다. 경쟁은 기업 경영의 전 분야에 걸쳐 장소와 시간에 관계없이 계속 벌어집니다. 기업의 경쟁력은 코스트를 줄이거나 상품의 품질을 향상시키는 것만으로 높아지지 않습니다. 제품의 품질은 서비스의 품질, 판매, 구매, 회계 등 전 관리 프로세스에서 총체적으로 경쟁력이 높아질 때만 살아남을 수 있습니다.

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6시그마 경영은 크게 3가지의 관점에서 기업들의 변화 기류에 부합합니다. 우선 6시그마 경영은 기업이 최고의 이익, 최대의 효율을 낼 수 있도록 '최적의 조건'을 찾아주는 경영 기법입니다.

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생산현장은 물론 판매와 구매, 관리, 회계 등 기업 경영의 모든 부문에서 일어나는 문제를 통계적 방법으로 접근, 효율을 극대화할 수 있는 방안을 '매뉴얼화' 하는 것입니다. 물론 많은 돈과 시간을 들였을 때 품질은 좋아지게 됩니다. 그러나 6시그마의 경영은 비용과 시간을 최대한 줄이면서 고객이 원하는 품질을 제공하겠다는 '발상의 전환'에 매력을 가지고 있습니다.

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6시그마의 경영 철학 중 하나는 '종업원 교육'입니다. 교육에 투자한 비용은 10배 이상의 성과를 가져다준다는 신념 아래에 '최고의 엘리트 직원'을 만드는 데 총력을 기울입니다. 제일 중요한 6시그마 경영은 단순히 기업의 이익 증대만을 노리는 것이 아니라 고객 만족이 최우선의 목표입니다. 기업의 이익 역시 고객만족 속에서만 가능하다는 믿음 6시그마의 제1계명과도 같습니다.

6 시그마(Six Sigma)는 1987년 미국의 모토롤라(Motorola)에서 혁신적인 품질 개선을 목적으로 만든 기업경영전략입니다.

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1981년 당시 모토롤라 회장인 로버트 갤빈은 무려 5년에 걸쳐서 10%가 아닌 10배의 개선을 달성한다는 엄청난 계획을 구상하였는데, 당시 모토롤라에서 모든 부분의 낭비를 줄이는 방법에 대한 연구가 한창 활발하게 진행 중이였습니다.

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이러는 활동 동안, 커뮤니케이션 부서의 엔지니어인 빌 스미스는 제품의 수명과 생산 중 수리 횟수와의 관계를 연구하고 있었습니다.

생산공정 중에 어떤 결함이 발견된 제품이 고쳐져 소비자에게 판매 되었을때, 그 결함 때문에 보지 못했던 다른 결함들이 소비자가 제품을 사용하는 초기에 발생합니다.

그러나 처음부터 제품을 결함 없이 잘 만들면 사용 초기에 아무런 문제가 발생하지 않습니다.

빌 스미스의 보고서 中

결함으로 인해 재작업 과정을 거친 제품은 재작업 과정에서 제거된 결함 이외에도 다른 결함을 포함하기쉬우며, 이와 같은 결함이 발견되지 못하고 출하하는 관계로 인해 제품의 사용 초기에 고장이 많이 발생한 것이였습니다.

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반대로 생각을 해보면 결함 없이 조립된 제품은 고객이 사용할 때 초기의 고장이 거의 발생하지 않는다고 말할 수 있는 것과 같습니다. 더불어 모토롤라는 어느 분야이던지 그 분야에서 세계 최고인 기업은 제품의 제조 과정에서 수리나 재작업이 없는 제품을 생산한다는 사실을 알았습니다.

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이는 6시그마의 전략의 주요개념 가운데 하나인 '숨은 공장' 과 '전체 수율'등에 대한 아이디어를 제공하였다고 할 수 있습니다. 이 후에도 미켈 헤리 등이 주축이 되어 6 시그마를 달성하기 위한 구체적인 전략과 방법론이 개발되었으며, 다른 기업으로 전파되면서 각 기업에 맞는 형태로 수정되고 발전되었습니다.

6시그마는 미국의 제너럴 일렉트릭(GE), 얼라이드 시그널(Allied Signal), 텍사스 인스트루멘트(TI), 아이비엠(IBM), 소니(Sony)등 세계적인 우량기업들이 채택함으로써 더욱 널리 알려지게 되었습니다. 우리나라에서도 삼성, LG, SK, 한화 등 여러 대기업에서 도입하여 품질 혁신에 성공함으로써 많은 국내 기업들도 도입을 하였습니다.