비즈니스 전략 (Business Strategy)이란 특정한 목표나 목적의 일단(Set)을 이루는 리더십 계획을 말하는데 그것들은 다음과 같습니다.
이해관계자(Stakeholder)는 한 조직에 흥미 혹은 관심을 가지고 있는 사람이나 그룹을 말합니다. 이해관계자들은 비즈니스 전략을 이끌도록 하며 이해관계자의 관점에 따라 기업 전략이 변경되기도 합니다. 이해관계자들의 비즈니스 전략들이 종업원의 역할을 없앰으로서 수익을 증가시키고자 하는 투자자와 같이 상충되는 이해를 가지기도 합니다.
위에 있는 그림은 한 조직에서 볼 수 있는 서로 다른 이해관계자와 그들의 공통된 사업이해도를 보여줍니다. 좋은 리더는 파업이나 경제 침체에서부터 자연 재해에 이르기까지 예상치 못한 불운들까지 염두에 둡니다. 그들의 경영 전략엔 완충을 위한 부분들이 있어서 회사가 마주치게 되는 위험요소들을 해결해 나갈 수 있도록 합니다. 물론 경영 전략을 갱신하는 것은 꾸준히 해야 하는 일인데, 내.외부 환경이 급속도로 변화하기 때문입니다. 회사의 역량에 맞는 기회를 잡을 수 있게 해 주는 경영 전략은 회사가 경쟁 우위를 가질 수 있게 해 주고, 그것은 회사의 성공을 위해 아주 중요한 일입니다.
경쟁우위(Competitive Advantage)란 경쟁자들이 제공하는 비슷한 제품이나 서비스보다 소비자가 우리의 제품이나 서비스에 대해 더 중요하게 생각하는 특징을 말합니다. 경쟁 우위는 같은 제품이나 서비스를 더욱 싼 가격에 제공하던지 아니면 추가적인 금액을 지불하게 만드는 가치를 통해 만들어냅니다. 불행하게도 경쟁 우위는 보통 일시적인 것들이 대부분인데, 왜냐하면 경쟁자들이 언제나 그것을 따라하는 방법을 찾아내기 때문입니다. 그렇기 때문에 조직은 새로운 경쟁우위에 근거한 전략을 발전시켜야 합니다.
회사들이 경쟁 우위를 복제하는 방법으로는 새로운 기술을 얻는 것, 비즈니스 운영들을 베끼는 것, 그리고 상대방의 주요 직원들을 채용하는 것들이 있습니다. 기술, 경영, 그리고 엔터테인먼트의 획기적인 통합을 이룬 애플사의 아이팟과 아이튠즈의 경우가 예라고 할 수 있겠습니다.
2000년대 초반 스티브 잡스는 비디오 편집 소프트웨어의 개발에 몰두하고 있던 도중 갑자기 수백만의 사람들이 음악을 듣기 위해 컴퓨터를 쓴다는 사실을 깨달았습니다. 그 당시 컴퓨터로 음악을 듣는 것은 냅스터(Napster)와 같은 불법 온라인 서비스에 의해서 시작된 새로운 유행의 패러다임이었습니다. 잡스는 그가 잘못된 방향에 사로잡혀 있었던 동안 온라인 뮤직이라는 새로운 대세를 따라가지 못한 게 아닌가 하는 걱정에 사로잡혔습니다. 그러나 그는 신속하게 움직였고, 4개월 만에 맥(Mac)을 위한 아이튠즈(iTunes)의 첫 버전을 개발해냈습니다.
잡스의 다음 도전은 수 천개의 음악을 저장할 수 있고 완벽히 호환 가능한 휴대용 아이튠즈 플레이어를 개발하는 것이었습니다. 9개월이 안되어 아이팟이 탄생하였고, 아이튠즈와 아이팟의 합작으로 애플은 시장에서 엄청난 경쟁 우위를 점할 수 있게 되었습니다. 많은 회사들이 애플사의 선례를 따라 아이팟과 경쟁할 수 있는 휴대용 음악 재생기들을 개발했습니다. 추가적으로 애플사는 경쟁 우위를 점하기 위해 지속적으로 새롭고 흥미로운 제품들을 개발하고 있는데, 최근에 발매된 아이팟의 확장된 버전이지만 음악 재생기라기 보단 컴퓨터와 더 흡사한 아이패드(iPad)가 있습니다.
애플사의 아이팟과 같이, 어느 기업이 특정 경쟁 우위를 처음으로 시장에 도입하면, 그 기업은 특히 많은 이익을 얻을 수 있습니다. 이러한 선점 우위 (first mover advantage)는 회사가 시장에 처음으로 도입된 경쟁 우의를 이용하여 시장점유율을 급격히 증가시킬 때 발생합니다. 페덱스(Fedex)는 소비자가 온라인으로 배송을 맡기고, 배송 영수증을 출력하고, 배송 과정을 확인할 수 있게 한 소비자 셀프 서비스 소프트웨어를 처음으로 개발함으로서 선점 우위를 획득할 수 있었습니다. 다른 배송회사들도 재빠르게 그들만의 온라인 서비스들을 개발하기 시작하여, 현재는 인터넷에서의 소비자 셀프 서비스는 배송업계의 기본적인 특징입니다.
경쟁 지능 (Competitive Intelligence)는 회사의 성공을 위해 경쟁자들의 계획, 활동, 그리고 제품들 같은 경쟁 환경에 대한 정보를 모으는 과정입니다. 그것은 경쟁력을 유지하기 위해 최대한 빠른 시간 안에 회사 밖 상황이 어떻게 변화하고 있는지를 이해하고 배우는 것을 뜻합니다.
크래거 잭과 치토스와 같은 간식(유통)업계의 최대 공급자인 프리토 레이스는 그저 판매대를 채우기 위해 판매원들을 소매가게로 보내지 않습니다. 프리토 레이스의 판매원들은 노트북을 들고 다니면서 경쟁자들이 제공하는 제품의 종류, 재고, 심지어는 제품의 위치까지 상세하게 기록합니다. 프리토-레이스는 이러한 정보들을 이용해 경쟁사들의 제품들이 얼마나 잘 팔리는지 부터 그들의 제품이 잘 팔리기 위한 전략적 위치까지에 대한 경쟁 정보를 얻습니다. 관리자들은 경쟁 지능을 분석하고 경쟁 우위를 개발하기 위해 위의 그림과 같은 비즈니스에서 4 가지의 공통 도구들을 사용합니다.
시스템적 사고(Systems thinking)란 어떻게 부분들이 서로 영향을 미치어 하나의 전체로서 작동하는가를 이해하는 프로세스입니다.
시스템적 사고에서는 다양한 문제들의 연관성과 피드백 과정을 파악함으로써 각각의 문제들을 개별적으로 바라보지 않고 전체 시스템의 관점에서 바라보려고 노력합니다.
피드백(Feedback)이란 원래의 발신자(입력물, 프로세스 또는 출력물)에게 응답하여 발신자의 행동을 수정하는 정보입니다. 피드백은 시스템이 안정성을 유지하는데 도움이 됩니다. 예를 들어 자동차의 시스템은 끊임없이 연료량을 확인하며 기름이 떨어지게 될 경우 경고등을 키는 작업을 합니다. 시스템적 사고는 어떻게 작업들이 협동하여 제품이나 서비스를 만들어 내는지에 대한 전체적 이해를 제공합니다. 시스템적 사고를 이해하고 있는 경영학도들은 기업에게 귀중한 자원입니다. 왜냐하면 이러한 사고를 할 줄 아는 사람들은 문제가 발생할 경우, 한 가지 요소만이 아닌 전체 과정을 고려한 해결책을 실행할 수 있기 때문입니다.
MIS는 회계나 인적 자원과 같이, 의사결정과 문제 해결을 촉진시키기 위해서 사람, 제품 그리고 프로세스에 대한 정보를 회사 내에서 유통시키는 비즈니스 기능입니다. MIS는 시스템적 사고를 결합하여 회사가 범 기능적으로 운영될 수 있도록 도와줍니다. 예를 들어, 제품 주문을 충족시키기 위해 영업을 위한 MIS는 하나의 주문을 판매, 배송 준비, 배송, 청구서 발부, 그리고 마지막으로 고객 서비스까지 진행시킵니다. 서로 다른 기능별 영역들이 영업의 각기 다른 부분들을 담당하고 있다고 해도 MIS 때문에 소비자에게 구매는 하나의 연속적인 과정입니다. 그러나 만약 회사의 한 부분이 문제에 봉착하면, 마치 운전대가 없는 자동차처럼 전체 시스템이 작동하지 못하게 됩니다. 만약 배송 준비 단계에서 잘못된 상품을 포장한다면 배송이나 청구서 발부, 그리고 고객 서비스 부서가 그들의 작업을 올바르게 수행한다 해도 소비자가 그 상품을 받았을 때 만족하지 않을 것입니다.
MIS는 성공정 경영과 혁신을 위한 중요한 기폭제가 될 수도 있습니다. 그러나 이 말은 절대로 MIS가 성공적 경영과 혁신 그 자체라는 말도 아닐뿐더러 MIS가 성공적 경영과 혁신을 대변한다는 말도 아닙니다. MIS는 그것을 사용할 줄 알고 효과적으로 관리할 줄 아는 사람의 재능을 보조해주는 도구일 뿐입니다. MIS 기능을 효과적으로 수행하기 위해서 거의 모든 회사들은 내부적으로 MIS부서를 따로 두고 있습니다. 이러한 부서들은 보통 정보 기술(IT), 정보 시스템(IS), MIS라고 불립니다.
- 자금, 금융, 신용, 투자 그리고 자산 등을 포함한 전략적인 재무적 과제들을 다룹니다.
3. 인사 (Human Resource)
- 직원들의 효율적인 관리를 위한 정책, 계획, 절차 등을 다룹니다.
4. 마케팅 (Marketing)
- 제품과 서비스의 판매 촉진과 관련된 활동을 담당하며, 회사 상품의 판매를 촉진함으로써 영업 부서를 지원합니다.
5. 운영/생산관리 (Operation/Supply Management)
- 자원을 상품이나 서비스로 전환시키거나 변형시키는 과정을 관리합니다.
6. 영업 (Sales)
- 상품이나 서비스를 판매하는 기능을 담당합니다.
각 부서들은 각자 그들이 해야 할 일들을 수행합니다. 영업과 마케팅은 상품이나 서비스를 소비자에게 전달하는데 초점을 마추고 거래 자료를 유지하는데 중점을 둡니다. 재무와 회계는 회사의 자원을 관리하고 금전 관련 자료를 유지하는데 집중합니다. 운영/관리는 제조와 생산 관련 자료를 유지하고, 인사는 사람들을 고용하고 훈련하며 직원 자료를 유지합니다.
비록 각각 부서들이 집중하는 분야와 자료가 있지만 회사가 제대로 돌아가려면 안됩니다. 한 부서에서 내린 결정은 다른 부서에 영향을 미치게 됩니다. 마케팅은 생산과 판매 자료를 분석해야 하고 제품 홍보 전략을 짜야합니다. 생산은 회사의 제품 생산량을 결정하기 위해 판매량이 어느 정도 될지 예측할 수 있어야 합니다.
영업은 재고를 파악하고 주문을 하고 소비자의 요구를 예상하기 위해서 운영 관리에서 보내주는 정보가 있어야 합니다. 회계와 재무 담당 부서에는 제공되는 정보는 모든 부서가 잘 이해하고 있어야 한는데, 그것이 예산과 관련된 정보들이기 때문입니다.
지식 (Knowledge)은 정보와 지능을 결합함으로써, 개인의 지적 자원을 만들어낼 수 있는 기술, 경험, 그리고 전문성을 포함합니다.
지식 노동자 (Knowledge Worker)는 자신의 가치를 정보를 해석하고 분석하는 능력에 의해서 평가받는 사람들을 말합니다. 오늘날의 노동자들은 일반적으로 지식 노동자들입니다. 그들은 모든 회사에서 공통적으로 귀중한 자원인 정보와 직감에 근거한 결정을 내리기 위해서, 개인적인 경험과 BI를 동시에 사용합니다.
리처드가 그의 데이터를 분석해서 이번 분기의 가장 저조한 판매원이 누군지 알아냈다고 가정합니다. 만약 이 정보만 가지고 리처드가 고려했다면 가장 저조한 판매원을 해고하고 그것이 그의 사업에 유리한 결정이라고 생각할 수 있습니다. 이 시나리오의 요점은 모든 상황에 대한 정보를 수집하는 것은 불가능하지만, 그럼에도 불구하고 그렇게 하지 않으면 문제점을 잘못 이해하기 쉽다는 것입니다. 데이터 정보, BI, 그리고 지식을 이용해 결정을 내리고 문제를 해결하는 것이 성공적인 경영의 핵심이자 비즈니스의 시작입니다.
비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence)는 공급자, 소비자, 경쟁자, 동업자, 산업같은 다양한 원천에서 구해진 정보로서, 전략적 의사결정을 위해 패턴, 추세 그리고 관계를 분석한 것을 뜻합니다.
BI는 여러 개의 변수들(어떤 경우에는 이자율이나 날씨, 심지어는 유가까지 포함한 수백 가지의 변수)을 다룹니다. 리처드는 회사의 판매량과 같은 회사 내부의 데이터 뿐만이 아니라 경쟁자들, 금융, 날씨, 공휴일, 심지어는 스포츠 행사 같은 회사 외적인 데이터들을 분석하는 데 BI를 사용할 수 있습니다.
내적인 변수와 외적인 변수 모두 스낵 판매량에 영향을 미치기 때문에 이러한 변수들을 분석하는 것은 리처드가 앞으로 얼마나 제품을 만들어야 하고 얼마나 팔릴지 등을 예상하는데 있어 도움이 됩니다. 예를 들면 홈팀이 경기를 하고 평균 온도가 20도 이상이며 주식 시장이 순조롭게 돌아가고 있다는 조건 하에서, BI는 리처드의 회사가 필요한 슈퍼볼 전 일주일 간의 필요량을 예측할 수 있습니다. 이러한 것이 모든 타입의 내적인 변수와 외적인 변수를 통합하여 사업 실적을 예상해 보는, BI를 가장 잘 사용하는 경우의 예라고 할 수 있습니다.
BI의 하나의 중요한 부분은 예측분석(Predictive Analysis)이라는 영역인데, 이것은 데이터로부터 정보를 추출하고 미래의 추세를 예측하거나 행태적 패턴을 규명하기 위해 추출된 정보를 사용하는 것입니다. 최고 경영자들은 사업의 미래를 예측하고 시장, 산업, 경제를 분석하고 수익을 유지하고 생존하기 위한 전략을 수립하기 위해서 예측분석을 사용합니다.
정보 (Information)는 데이터가 의미 있고 쓸모 있는 문맥으로 변환된 데이터를 말합니다.
적절한 정보를 적절한 순간에 가지고 있는 것은 엄청난 도움이 됩니다. 그러나 부적절한 정보를 적절한 순간이라든지 적절한 정보를 부적절한 순간에 가지고 있다면 그것은 대 참사를 불러 올 수도 있습니다.
정보에 대한 진리는 정보를 사람이 어떻게 사용하느냐에 따라 그것이 좋을 수도 있고 나쁠 수도 있다는 것입니다. 같은 정보를 가지고 있더라도 그것을 어떻게 분석하느냐에 따라 다른 결정을 내릴 수도 있습니다. 리처드는 그의 데이터를 분석해서 앞에 주어진 질문들에 답할 수 있는 정보로 만들어 그의 사업이 어떻게 돌아가고 있는지 파악할 수 있습니다.
변수(Variable)는 시간이 지남에 따라 값이 변화하는 데이터의 특성을 말합니다.
예를 들어 리처드의 데이터에서 주문량과 가격은 바뀔 수 있습니다. 이 변수를 바꾸어 봄으로써 경영자들은 미래의 가능성에 대한 가상의 시나리오들을 만들어 볼 수 있습니다. 리차드는 매출이나 비용이 오름에 따라 이익이 어떻게 변하는지 알아봄으로써 사업에 많은 도움을 받을 수도 있을 것입니다.
20%의 가격 인상이 이익에 어떠한 영향을 미치는지 알기 위해서는 단지 가격 변수를 바꾸어보면 됩니다. 10%의 비용
상승이 이익을 얼마나 해가 되는지를 알기 위해서는 비용 변수의 값을 바꾸면 됩니다. 모든 사업에서 변수를 조정해보는 것은 매우 중요합니다.
정보화 시대 이전에는 경영자들이 정기적으로 데이터를 모으고 분석했습니다. 이것은 오랜 시간이 걸리는 복잡한 작업이었지만 이것을 하지 않으면 자신의 사업을 어떻게 경영해 나가야 할지를 알 길이 없었습니다.
데이터가 부족한 경우에 경영자들은 직감에 따라 상품을 얼마나 만들어야 하는지, 재료는 얼마나 주문해야 하는지, 직원은 몇 명이나 고용해야 하는지 등을 결정해야 했습니다. 그러나 정보화 시대에서는 성공적인 경영자들은 매일 엄청난 양의 데이터를 모으고 분석하고 이해할 수 있습니다. 이러한 과정은 그들이 더욱 성공적으로 비즈니스 의사결정을 할 수 있게 해주었습니다.
위의 표는 간식류를 파는 리처드의 가상 회사의 영업 데이터를 보여주고 있습니다. 이 도표에서는 주문일자, 고객, 판매원, 제품, 수량, 그리고 이익을 확인할 수 있습니다. 이러한 데이터는 각각의 판매를 이해하는 데 도움을 줍니다. 그러나 리처드의 사업이 전체적으로 어떻게 돌아가고 있는지 파악하는 데에 그리 큰 도움을 주지 못합니다. 사업을 경영하는데 있어서 필요한 질문들이 무엇인가 생각을 해보고 그것에 대한 답을 찾을 필요가 있습니다.
하나의 사실(fact)은 하나의 이벤트 혹은 사물에 대한 확인 혹은 검증입니다. 과거에 사람들은 사실을 주로 책을 통하여 배웠습니다. 오늘날 사람들은 언제 어디서든 단지 버튼을 누르는 것만으로도 어떤 것에 대해서든 알아낼 수 있습니다.
우리는 현재 정보화 시대(information age)에 살고 있고, 무한한 양의 정보가 컴퓨터를 사용할 줄 아는 모든 사람에게 제공되고 있습니다. 세계 비즈니스 환경에 정보 기술이 미친 영향은 출판업계에 인쇄술이 미친 영향과 제품 생산에 전기가 미친 영향과 견줄 수도 있습니다.
경제를 이끌어나가는 수많은 리더들은 정보화 시대의 힘을 전통적인 경영 기술에 접목시킴으로서 성공을 향한 커다란 기회들을 만들어 냈습니다.
예를 들면 아마존(Amazon)은 기술지향적 회사가 아니었습니다. 애초에 아마존의 경영 목표는 책을 파는 것 이었습니다. 그러나 이제는 거의 모든 상품을 판매한다고 봐도 무방합니다.
넷플릭스(Netflix)또한 기술지향적 회사가 아니었습니다. 애초에 이 회사의 경영 목표는 비디오 대여였습니다.
제프 베소스
아마존의 창업자인 제프 베조스는 처음에 사람들이 책을 구매하는 방식을 바꿀 수 있는 가능성을 보았습니다. 정보화 시대의 힘을 빌려 상품을 소비자 개인에게 전달하고 지불 과정을 더욱 신속하게 하는 과정에서 그는 사실상 수십만 개의 작은 가상 서점을 열었는데 이 작은 상점들은 전통적인 서점들보다 훨씬 다양한 상품을 가지고 있었고 저렴한 가격으로 제품을 공급해주었습니다.
이 독창적인 비즈니스 모델의 성공은 아마존을 단지 책만 다루는 회사에서 다양한 제품들을 파는 회사로 거듭나게 만들었습니다. 넷플릭스의 창립자도 비디오를 가지고 같은 일을 했습니다. 창업자들은 특정 비즈니스에 기술을 접목시킬 정도로는 정보화 시대에 대해 이해를 하고 있었고 전체 사업 분야를 이끌어 나가는 혁신적인 기업을 일구어 냈습니다.
