원가란 제품을 생산 및 판매하고 서비스를 제공하기 위해 소비한 모든 비용을 말합니다. 반면에 이익은 일정 기간 매출에서 소요된 원가를 뺀 것입니다. 식으로 표현하면 '이익 = 매출 - 원가'가 됩니다.
따라서 이익을 얻기 위한 방법은 매출의 양을 늘리거나 제품의 가격을 높여 매출을 높이는 것, 혹은 원가를 낮추는 것 두 가지등이 있습니다. 그러나 매출을 늘리는 것은 간단한 문제가 아니며, 시장 경쟁 원리로 정해지는 가격은 임의로 결정할 수 없습니다.
그래서 기업들은 내부 노력만으로 가능한 원가 절감 조치를 강구해 매출이 줄더라도 이익을 확보할 수 있도록 회사 차원에서 노력합니다.
회사 전체의 이익에 관해 설명할 때 회사가 보유한 자산 대비 이익률을 나타내는 '총자산 이익률(ROA: Return On Asset)'이 자주 사용됩니다. 이는 수익을 내기 위해 회사의 자산을 얼마나 효율적으로 운영하는지 표현하는 방법입니다.
ROA는 매출 이익률과 자산 회전율 곱셈으로 나타냅니다. 달리기에 비교한다면 매출 이익률은 보폭, 자산 회전율은 발의 회전으로, 그 둘을 곱한 값이 달리는 속도라고 생각하면 알기 쉬울 것입니다.
대표적인 판매 수익 관리 방법은 매출액에 연동되는 구매 원가와 같은 변동 비용과 토지, 건물과 같은 고정 비용 구분해 원가를 관리하는 방법입니다. 그림에서 보듯이 공장에서의 판매 수익을 높이는 방법은 변동 비용의 단가를 낮추는 방법과 고정 비용을 낮추는 방법이 있습니다.
한편, 자산 회전율 향상이라고 하는 관점에서 제조의 역할은 재고 삭감입니다. 재료, 중간품, 완성품 뿐만 아니라 공정 내의 제작품을 포함한 모든 재고를 관리 대상으로 하고, 적절한 개선책을 강구함으로써 생산 리드 타임을 단축하는 것이 중요합니다.
공장에서 관리하는 비용은 크게 '재료비', '노무비', '경비' 로 나눕니다. 이것들을 관리하기 위해 1) 매년 예산 관리와 연동된 부서별 원가 목표 수립과 제품 개발 원가 기획, 2) 원가 개선 활동 실적 수집과 보고를 실행합니다.
품질은 JIS 정의에서 '상품 또는 서비스가 사용 목적을 충족시키는지 아닌지를 결정하기 위한 고유의 성질 및 성능 전체' 라고 기술되어 있습니다.
제조 산업 초기에는 '제품의 품질이 얼마나 규격에 맞는지'가 품질을 판단하는 기준이었지만, 현재는 '제품을 포함한 모든 서비스의 품질이 얼마나 고객의 요구' 에 맞는지로 판단을 합니다. 이를 충족하려면 '제품이나 서비스 그 자체의 질'로 눈을 돌려서 '일하는 방법과 구조의 질'을 높여갈 필요가 있습니다.
'품질관리(Quality Control)'란 제품이나 서비스를 대상으로 고객이 원하는 좋은 것을 더 싸고 필요한 시점에 안전하게 사용할 수 있도록 PDCA 사이클을 통해 제품과 서비스의 품질을 종합적으로 유지하고 개선하는 활동을 의미합니다.
품질 관리 활동에는
1) 일상업무 중 품질 목표에서 벗어나지 않도록 유지/관리하는 활동
2) 고객에 대해 품질을 보증하고 만족도를 향상시키기 위한 개선 활동
위와 같이 의 2 가지 목적이 있습니다. 이 2가지를 잘 조합해 개선하고 유지하는 것을 착실하게 반복해야 합니다.
품질 문제가 발생했을 경우에는 즉시 대응해야 하며, 고객이나 거래처, 시장에 대해서는 '임시 조치를 신속히 실행'하고 사내에서는 '원인을 분석' 하는 것이 제일 중요합니다.
많은 제조 기업에서 QCD 개선에 PDCA 개선 프로세스를 이용합니다. PDCA는 'Plan', 'Do', 'Check', 'Action'의 머리 글자를 딴 약어입니다.
* Plan (계획)
- QCD의 개선을 위한 현실적이고 실행 가능한 계획 수립
* Do (실행)
- 계획 실행
* Check (평가)
- 결과를 확인하고 계획 미달의 경우 계획 달성을 위한 개선책 수립
* Action (개선)
- 개선책을 실행하고 계획대로 효과 확인 후 개선책 구조화
PDCA 프로세스는 QCD의 추가 개선을 위해 지속해서 실시합니다. 이 반복적인 개선 활동을 PDCA 사이클이라고 부릅니다.
QCD를 개선하기 위해서는 목표 설정이 필요하고, 목표를 향한 개선 활동의 효과를 확인하려면 '주요 관리 항목 (KPI: Key Performance Indicator)'이 필요합니다. PDCA 개선 활동 성과를 주요 관리 항목으로 관리하기는 하지만, 단순히 결과를 수치로 나타내는 것만으로는 의미가 없습니다. 수치 결과를 다음 개선 활동으로 연결하는 것이 중요합니다.
예를 들어서 납품 물량 또는 납기 관리를 위한 관리 항목에 납기 준수율이 있다고 가정을 합니다.
전체 회사 또는 전체 제품 납기 준수율이 80% 라는 결과 수치도 중요하지만, 이것만으로는 다음 개선을 위한 분석이 어렵습니다. '어디가 어떻게 잘못됐는가?' 를 구체적으로 파악하는 것이 중요합니다.
전체 회사 또는 전체 제품을 한 단계 더 구체화해 제품별, 공장별 월별로 출하 수치를 파악할 수 있으면 납기 준수율 문제의 영향 요인 대상 범위를 좁힐 수 있습니다. 또한 다음 단계로 합계 데이터를 (제품별 > 공장별), (공장별 > 기간별) 로 세부 단위를 나누고 합계 기준을 바꾸어 결과를 확인해 보면 보다 구체적인 개선 팁을 얻을 수 있습니다.
공장의 생산 활동 중에서 납품한 제품 안에 불량품이 섞여 있거나 제품 가격이 적절하지 않거나 약속한 납기일에 약속한 수량을 공급하지 못하면 고객의 신뢰를 잃고 주문이 줄어들게 될 것입니다.
공장에는 생산관리가 필요하며, '정의된 품질 및 사양(Quality)'의 제품을 '정의된 비용(Cost)'으로 '정의된 수량/납기(Delivery)'대로 생산할 수 있도록 'QCD 관리'가 필요합니다.
* QCD 관리를 효율적으로 실시하는 것이 생산관리의 주 목적입니다.
QCD 관리는 Q만 하거나 C만 하는 등 개별적으로 달성하는 것이 아니라 QCD를 동시에 균형 있게 달성하는 것이 중요합니다.
품질관리(Q) 도입 초기에는 출하 검사에서 불량품을 검사해 불량품 출고를 막았지만, 현재는 제품의 설계 및 제조 단계에서부터 품질 목표를 달성하는 활동으로 변화하고 있습니다. 즉, 검사에서 불량품을 '찾아낸다' 라는 생각에서 '품질을 만들어간다' 라는 생각으로 변화하고 있습니다.
원가관리(C) 를 생각할 때 제품 원가는 '재료비', '노무비', '경비'로 구성됩니다. 예를 들어 빵 제조에서의 재료비는 밀가루, 설탕, 기름, 달걀, 팥을 사는 데 들어가며, 노무비는 제빵원이나 사무원의 급여, 경비는 점포나 공장 임대료, 전기료, 제빵 기계 등 설비 기기의 감가상각 비용입니다. 제품 원가에는 재료비 이외에도 노무비와 경비가 포함되는 것이 핵심입니다.
납품 수량 및 납기 관리(D)는 제조 공정에서의 관리가 중요합니다. 출하 단계에서는 납기 지연이나 수량 부족이 확인되더라도 이에 대응하기 어렵습니다. 최종 공정인 출하 단계가 아니라 제조 공정 초기부터 진행 상황을 확인해 공정 납기 지연이나 납품 수량 부족이 예측되면 신속하게 대책을 강구하고 고객과 약속한 납기와 수량을 지킬 수 있도록 최선의 노력을 하는 것이 중요합니다.
비즈니스 전략 (Business Strategy)이란 특정한 목표나 목적의 일단(Set)을 이루는 리더십 계획을 말하는데 그것들은 다음과 같습니다.
이해관계자(Stakeholder)는 한 조직에 흥미 혹은 관심을 가지고 있는 사람이나 그룹을 말합니다. 이해관계자들은 비즈니스 전략을 이끌도록 하며 이해관계자의 관점에 따라 기업 전략이 변경되기도 합니다. 이해관계자들의 비즈니스 전략들이 종업원의 역할을 없앰으로서 수익을 증가시키고자 하는 투자자와 같이 상충되는 이해를 가지기도 합니다.
위에 있는 그림은 한 조직에서 볼 수 있는 서로 다른 이해관계자와 그들의 공통된 사업이해도를 보여줍니다. 좋은 리더는 파업이나 경제 침체에서부터 자연 재해에 이르기까지 예상치 못한 불운들까지 염두에 둡니다. 그들의 경영 전략엔 완충을 위한 부분들이 있어서 회사가 마주치게 되는 위험요소들을 해결해 나갈 수 있도록 합니다. 물론 경영 전략을 갱신하는 것은 꾸준히 해야 하는 일인데, 내.외부 환경이 급속도로 변화하기 때문입니다. 회사의 역량에 맞는 기회를 잡을 수 있게 해 주는 경영 전략은 회사가 경쟁 우위를 가질 수 있게 해 주고, 그것은 회사의 성공을 위해 아주 중요한 일입니다.
경쟁우위(Competitive Advantage)란 경쟁자들이 제공하는 비슷한 제품이나 서비스보다 소비자가 우리의 제품이나 서비스에 대해 더 중요하게 생각하는 특징을 말합니다. 경쟁 우위는 같은 제품이나 서비스를 더욱 싼 가격에 제공하던지 아니면 추가적인 금액을 지불하게 만드는 가치를 통해 만들어냅니다. 불행하게도 경쟁 우위는 보통 일시적인 것들이 대부분인데, 왜냐하면 경쟁자들이 언제나 그것을 따라하는 방법을 찾아내기 때문입니다. 그렇기 때문에 조직은 새로운 경쟁우위에 근거한 전략을 발전시켜야 합니다.
회사들이 경쟁 우위를 복제하는 방법으로는 새로운 기술을 얻는 것, 비즈니스 운영들을 베끼는 것, 그리고 상대방의 주요 직원들을 채용하는 것들이 있습니다. 기술, 경영, 그리고 엔터테인먼트의 획기적인 통합을 이룬 애플사의 아이팟과 아이튠즈의 경우가 예라고 할 수 있겠습니다.
2000년대 초반 스티브 잡스는 비디오 편집 소프트웨어의 개발에 몰두하고 있던 도중 갑자기 수백만의 사람들이 음악을 듣기 위해 컴퓨터를 쓴다는 사실을 깨달았습니다. 그 당시 컴퓨터로 음악을 듣는 것은 냅스터(Napster)와 같은 불법 온라인 서비스에 의해서 시작된 새로운 유행의 패러다임이었습니다. 잡스는 그가 잘못된 방향에 사로잡혀 있었던 동안 온라인 뮤직이라는 새로운 대세를 따라가지 못한 게 아닌가 하는 걱정에 사로잡혔습니다. 그러나 그는 신속하게 움직였고, 4개월 만에 맥(Mac)을 위한 아이튠즈(iTunes)의 첫 버전을 개발해냈습니다.
잡스의 다음 도전은 수 천개의 음악을 저장할 수 있고 완벽히 호환 가능한 휴대용 아이튠즈 플레이어를 개발하는 것이었습니다. 9개월이 안되어 아이팟이 탄생하였고, 아이튠즈와 아이팟의 합작으로 애플은 시장에서 엄청난 경쟁 우위를 점할 수 있게 되었습니다. 많은 회사들이 애플사의 선례를 따라 아이팟과 경쟁할 수 있는 휴대용 음악 재생기들을 개발했습니다. 추가적으로 애플사는 경쟁 우위를 점하기 위해 지속적으로 새롭고 흥미로운 제품들을 개발하고 있는데, 최근에 발매된 아이팟의 확장된 버전이지만 음악 재생기라기 보단 컴퓨터와 더 흡사한 아이패드(iPad)가 있습니다.
애플사의 아이팟과 같이, 어느 기업이 특정 경쟁 우위를 처음으로 시장에 도입하면, 그 기업은 특히 많은 이익을 얻을 수 있습니다. 이러한 선점 우위 (first mover advantage)는 회사가 시장에 처음으로 도입된 경쟁 우의를 이용하여 시장점유율을 급격히 증가시킬 때 발생합니다. 페덱스(Fedex)는 소비자가 온라인으로 배송을 맡기고, 배송 영수증을 출력하고, 배송 과정을 확인할 수 있게 한 소비자 셀프 서비스 소프트웨어를 처음으로 개발함으로서 선점 우위를 획득할 수 있었습니다. 다른 배송회사들도 재빠르게 그들만의 온라인 서비스들을 개발하기 시작하여, 현재는 인터넷에서의 소비자 셀프 서비스는 배송업계의 기본적인 특징입니다.
경쟁 지능 (Competitive Intelligence)는 회사의 성공을 위해 경쟁자들의 계획, 활동, 그리고 제품들 같은 경쟁 환경에 대한 정보를 모으는 과정입니다. 그것은 경쟁력을 유지하기 위해 최대한 빠른 시간 안에 회사 밖 상황이 어떻게 변화하고 있는지를 이해하고 배우는 것을 뜻합니다.
크래거 잭과 치토스와 같은 간식(유통)업계의 최대 공급자인 프리토 레이스는 그저 판매대를 채우기 위해 판매원들을 소매가게로 보내지 않습니다. 프리토 레이스의 판매원들은 노트북을 들고 다니면서 경쟁자들이 제공하는 제품의 종류, 재고, 심지어는 제품의 위치까지 상세하게 기록합니다. 프리토-레이스는 이러한 정보들을 이용해 경쟁사들의 제품들이 얼마나 잘 팔리는지 부터 그들의 제품이 잘 팔리기 위한 전략적 위치까지에 대한 경쟁 정보를 얻습니다. 관리자들은 경쟁 지능을 분석하고 경쟁 우위를 개발하기 위해 위의 그림과 같은 비즈니스에서 4 가지의 공통 도구들을 사용합니다.
시스템적 사고(Systems thinking)란 어떻게 부분들이 서로 영향을 미치어 하나의 전체로서 작동하는가를 이해하는 프로세스입니다.
시스템적 사고에서는 다양한 문제들의 연관성과 피드백 과정을 파악함으로써 각각의 문제들을 개별적으로 바라보지 않고 전체 시스템의 관점에서 바라보려고 노력합니다.
피드백(Feedback)이란 원래의 발신자(입력물, 프로세스 또는 출력물)에게 응답하여 발신자의 행동을 수정하는 정보입니다. 피드백은 시스템이 안정성을 유지하는데 도움이 됩니다. 예를 들어 자동차의 시스템은 끊임없이 연료량을 확인하며 기름이 떨어지게 될 경우 경고등을 키는 작업을 합니다. 시스템적 사고는 어떻게 작업들이 협동하여 제품이나 서비스를 만들어 내는지에 대한 전체적 이해를 제공합니다. 시스템적 사고를 이해하고 있는 경영학도들은 기업에게 귀중한 자원입니다. 왜냐하면 이러한 사고를 할 줄 아는 사람들은 문제가 발생할 경우, 한 가지 요소만이 아닌 전체 과정을 고려한 해결책을 실행할 수 있기 때문입니다.
MIS는 회계나 인적 자원과 같이, 의사결정과 문제 해결을 촉진시키기 위해서 사람, 제품 그리고 프로세스에 대한 정보를 회사 내에서 유통시키는 비즈니스 기능입니다. MIS는 시스템적 사고를 결합하여 회사가 범 기능적으로 운영될 수 있도록 도와줍니다. 예를 들어, 제품 주문을 충족시키기 위해 영업을 위한 MIS는 하나의 주문을 판매, 배송 준비, 배송, 청구서 발부, 그리고 마지막으로 고객 서비스까지 진행시킵니다. 서로 다른 기능별 영역들이 영업의 각기 다른 부분들을 담당하고 있다고 해도 MIS 때문에 소비자에게 구매는 하나의 연속적인 과정입니다. 그러나 만약 회사의 한 부분이 문제에 봉착하면, 마치 운전대가 없는 자동차처럼 전체 시스템이 작동하지 못하게 됩니다. 만약 배송 준비 단계에서 잘못된 상품을 포장한다면 배송이나 청구서 발부, 그리고 고객 서비스 부서가 그들의 작업을 올바르게 수행한다 해도 소비자가 그 상품을 받았을 때 만족하지 않을 것입니다.
MIS는 성공정 경영과 혁신을 위한 중요한 기폭제가 될 수도 있습니다. 그러나 이 말은 절대로 MIS가 성공적 경영과 혁신 그 자체라는 말도 아닐뿐더러 MIS가 성공적 경영과 혁신을 대변한다는 말도 아닙니다. MIS는 그것을 사용할 줄 알고 효과적으로 관리할 줄 아는 사람의 재능을 보조해주는 도구일 뿐입니다. MIS 기능을 효과적으로 수행하기 위해서 거의 모든 회사들은 내부적으로 MIS부서를 따로 두고 있습니다. 이러한 부서들은 보통 정보 기술(IT), 정보 시스템(IS), MIS라고 불립니다.
- 자금, 금융, 신용, 투자 그리고 자산 등을 포함한 전략적인 재무적 과제들을 다룹니다.
3. 인사 (Human Resource)
- 직원들의 효율적인 관리를 위한 정책, 계획, 절차 등을 다룹니다.
4. 마케팅 (Marketing)
- 제품과 서비스의 판매 촉진과 관련된 활동을 담당하며, 회사 상품의 판매를 촉진함으로써 영업 부서를 지원합니다.
5. 운영/생산관리 (Operation/Supply Management)
- 자원을 상품이나 서비스로 전환시키거나 변형시키는 과정을 관리합니다.
6. 영업 (Sales)
- 상품이나 서비스를 판매하는 기능을 담당합니다.
각 부서들은 각자 그들이 해야 할 일들을 수행합니다. 영업과 마케팅은 상품이나 서비스를 소비자에게 전달하는데 초점을 마추고 거래 자료를 유지하는데 중점을 둡니다. 재무와 회계는 회사의 자원을 관리하고 금전 관련 자료를 유지하는데 집중합니다. 운영/관리는 제조와 생산 관련 자료를 유지하고, 인사는 사람들을 고용하고 훈련하며 직원 자료를 유지합니다.
비록 각각 부서들이 집중하는 분야와 자료가 있지만 회사가 제대로 돌아가려면 안됩니다. 한 부서에서 내린 결정은 다른 부서에 영향을 미치게 됩니다. 마케팅은 생산과 판매 자료를 분석해야 하고 제품 홍보 전략을 짜야합니다. 생산은 회사의 제품 생산량을 결정하기 위해 판매량이 어느 정도 될지 예측할 수 있어야 합니다.
영업은 재고를 파악하고 주문을 하고 소비자의 요구를 예상하기 위해서 운영 관리에서 보내주는 정보가 있어야 합니다. 회계와 재무 담당 부서에는 제공되는 정보는 모든 부서가 잘 이해하고 있어야 한는데, 그것이 예산과 관련된 정보들이기 때문입니다.
지식 (Knowledge)은 정보와 지능을 결합함으로써, 개인의 지적 자원을 만들어낼 수 있는 기술, 경험, 그리고 전문성을 포함합니다.
지식 노동자 (Knowledge Worker)는 자신의 가치를 정보를 해석하고 분석하는 능력에 의해서 평가받는 사람들을 말합니다. 오늘날의 노동자들은 일반적으로 지식 노동자들입니다. 그들은 모든 회사에서 공통적으로 귀중한 자원인 정보와 직감에 근거한 결정을 내리기 위해서, 개인적인 경험과 BI를 동시에 사용합니다.
리처드가 그의 데이터를 분석해서 이번 분기의 가장 저조한 판매원이 누군지 알아냈다고 가정합니다. 만약 이 정보만 가지고 리처드가 고려했다면 가장 저조한 판매원을 해고하고 그것이 그의 사업에 유리한 결정이라고 생각할 수 있습니다. 이 시나리오의 요점은 모든 상황에 대한 정보를 수집하는 것은 불가능하지만, 그럼에도 불구하고 그렇게 하지 않으면 문제점을 잘못 이해하기 쉽다는 것입니다. 데이터 정보, BI, 그리고 지식을 이용해 결정을 내리고 문제를 해결하는 것이 성공적인 경영의 핵심이자 비즈니스의 시작입니다.
