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품질은 JIS 정의에서 '상품 또는 서비스가 사용 목적을 충족시키는지 아닌지를 결정하기 위한 고유의 성질 및 성능 전체' 라고 기술되어 있습니다.

제조 산업 초기에는 '제품의 품질이 얼마나 규격에 맞는지'가 품질을 판단하는 기준이었지만, 현재는 '제품을 포함한 모든 서비스의 품질이 얼마나 고객의 요구' 에 맞는지로 판단을 합니다. 이를 충족하려면 '제품이나 서비스 그 자체의 질'로 눈을 돌려서 '일하는 방법과 구조의 질'을 높여갈 필요가 있습니다.

'품질관리(Quality Control)'란 제품이나 서비스를 대상으로 고객이 원하는 좋은 것을 더 싸고 필요한 시점에 안전하게 사용할 수 있도록 PDCA 사이클을 통해 제품과 서비스의 품질을 종합적으로 유지하고 개선하는 활동을 의미합니다.

품질 관리 활동에는 

1) 일상업무 중 품질 목표에서 벗어나지 않도록 유지/관리하는 활동

2) 고객에 대해 품질을 보증하고 만족도를 향상시키기 위한 개선 활동

위와 같이 의 2 가지 목적이 있습니다. 이 2가지를 잘 조합해 개선하고 유지하는 것을 착실하게 반복해야 합니다.

품질 문제가 발생했을 경우에는 즉시 대응해야 하며, 고객이나 거래처, 시장에 대해서는 '임시 조치를 신속히 실행'하고 사내에서는 '원인을 분석' 하는 것이 제일 중요합니다. 

원인 규명과 분석 과정에는 사내의 모든 관련 부서과 참여해 해결책을 이끌어냅니다.

많은 제조 기업에서 QCD 개선에 PDCA 개선 프로세스를 이용합니다. PDCA는 'Plan', 'Do', 'Check', 'Action'의 머리 글자를 딴 약어입니다.

* Plan (계획)

-  QCD의 개선을 위한 현실적이고 실행 가능한 계획 수립

* Do (실행)

-  계획 실행

* Check (평가)

- 결과를 확인하고 계획 미달의 경우 계획 달성을 위한 개선책 수립

* Action (개선)

- 개선책을 실행하고 계획대로 효과 확인 후 개선책 구조화

PDCA 프로세스는 QCD의 추가 개선을 위해 지속해서 실시합니다. 이 반복적인 개선 활동을 PDCA 사이클이라고 부릅니다.

QCD를 개선하기 위해서는 목표 설정이 필요하고, 목표를 향한 개선 활동의 효과를 확인하려면 '주요 관리 항목 (KPI: Key Performance Indicator)'이 필요합니다. PDCA 개선 활동 성과를 주요 관리 항목으로 관리하기는 하지만, 단순히 결과를 수치로 나타내는 것만으로는 의미가 없습니다. 수치 결과를 다음 개선 활동으로 연결하는 것이 중요합니다.

예를 들어서 납품 물량 또는 납기 관리를 위한 관리 항목에 납기 준수율이 있다고 가정을 합니다.

전체 회사 또는 전체 제품 납기 준수율이 80% 라는 결과 수치도 중요하지만, 이것만으로는 다음 개선을 위한 분석이 어렵습니다. '어디가 어떻게 잘못됐는가?' 를 구체적으로 파악하는 것이 중요합니다.

전체 회사 또는 전체 제품을 한 단계 더 구체화해 제품별, 공장별 월별로 출하 수치를 파악할 수 있으면 납기 준수율 문제의 영향 요인 대상 범위를 좁힐 수 있습니다. 또한 다음 단계로 합계 데이터를 (제품별 > 공장별), (공장별 > 기간별) 로 세부 단위를 나누고 합계 기준을 바꾸어 결과를 확인해 보면 보다 구체적인 개선 팁을 얻을 수 있습니다.

공장의 생산 활동 중에서 납품한 제품 안에 불량품이 섞여 있거나 제품 가격이 적절하지 않거나 약속한 납기일에 약속한 수량을 공급하지 못하면 고객의 신뢰를 잃고 주문이 줄어들게 될 것입니다.

공장에는 생산관리가 필요하며, '정의된 품질 및 사양(Quality)'의 제품을 '정의된 비용(Cost)'으로 '정의된 수량/납기(Delivery)'대로 생산할 수 있도록 'QCD 관리'가 필요합니다.

* QCD 관리를 효율적으로 실시하는 것이 생산관리의 주 목적입니다.

QCD 관리는 Q만 하거나 C만 하는 등 개별적으로 달성하는 것이 아니라 QCD를 동시에 균형 있게 달성하는 것이 중요합니다.

품질관리(Q) 도입 초기에는 출하 검사에서 불량품을 검사해 불량품 출고를 막았지만, 현재는 제품의 설계 및 제조 단계에서부터 품질 목표를 달성하는 활동으로 변화하고 있습니다. 즉, 검사에서 불량품을 '찾아낸다' 라는 생각에서 '품질을 만들어간다' 라는 생각으로 변화하고 있습니다.

원가관리(C) 를 생각할 때 제품 원가는 '재료비', '노무비', '경비'로 구성됩니다. 예를 들어 빵 제조에서의 재료비는 밀가루, 설탕, 기름, 달걀, 팥을 사는 데 들어가며, 노무비는 제빵원이나 사무원의 급여, 경비는 점포나 공장 임대료, 전기료, 제빵 기계 등 설비 기기의 감가상각 비용입니다. 제품 원가에는 재료비 이외에도 노무비와 경비가 포함되는 것이 핵심입니다.

납품 수량 및 납기 관리(D)는 제조 공정에서의 관리가 중요합니다. 출하 단계에서는 납기 지연이나 수량 부족이 확인되더라도 이에 대응하기 어렵습니다. 최종 공정인 출하 단계가 아니라 제조 공정 초기부터 진행 상황을 확인해 공정 납기 지연이나 납품 수량 부족이 예측되면 신속하게 대책을 강구하고 고객과 약속한 납기와 수량을 지킬 수 있도록 최선의 노력을 하는 것이 중요합니다.

3. 유리수 (Rational Number: Q)

​

a, b ∈ Z(정수), a

* 하한항 (lowest)

- 분모와 분자 사이에 1이외의 공약수가 존재하지 않는 유리수

앞서 걸명한 정수 또한 유리수에 속합니다. 양의 정수 2는 2/1로 표현할 수 있고, 여기서 1과 2는 정수이며 분모 1이 0이 아니므로 유리수입니다.

유리수는 같은 값을 다양하게 표현할 수 있습니다. 유리수 6 / 27 은 2 / 9와 같고, 유리수 12 / 24는 1 / 2과 같습니다. 이 경우 6 / 27이나 12 / 24는 분자와 분모 사이에 1 이외의 공약수가 존재합니다. 6 / 27은 1 / 3이, 12 / 25는 1, 2, 3, 4, 6, 12가 공약수입니다. 

이렇게 분자와 분모 사이에 1 이외의 공약수가 존재하면 하한항이 아닙니다. 분자와 분모를 최대 공약수로 약분하면 하한항이 되는데, 6 / 27은 2 / 9가 12 / 24는 1 / 2이 하한항입니다.

ex) 다음 유리수가 하한항인지 확인하여 하한항이 아니면 하한항으로 만들어라

1) 25 / 70은 최대 공약수 5를 갖습니다.

그러므로 하한항이 아닙니다. 최대 공약수 5로 분모와 분자를 나누어 하한항을 만들면 5 / 14가 됩니다.

2,3) 7 / 10에서 7과 10, 9 / 14에서 9와 14는 1 이외의 공약수를 갖지 않습니다. (그러므로 하한항입니다.)

4) 32 / 50에서 32와 50은 최대 공약수 2를 갖습니다.

그러므로 하한항이 아닙니다. 최대공약수 2로 분모와 분자를 나누어 하한항을 만들면 16 / 25가 됩니다.

2. 정수 (Integer: Z)

양의 정수, 0 , 음의 정수로 구성된 수 체계

0은 양의 정수나 음의 정수에 속하지 않는 중립 원소로 기호가 붙지 않습니다. 반면, 양의 정수는 앞에 + 기호가 붙거나 생략된 0보다 큰 수이고, 음의 정수는 - 기호가 붙는 0보다 작은 수입니다.

ex) 절댓값 |28|을 갖는 정수를 모두 표현하라

절댓값이 |28|인 정수는 +28과 -28입니다.

1. 자연수 (Natural Number: N)

0보다 큰 양의 정수

n, b ∈ N 이고, b > 1, 0 ≤ ai < b 일 때

(b: 기수 / Cardinal Number , K: 자릿수 / positional number)

ex) 자연수 58910을 기수와 자릿수를 이용하여 표현

58910 = 5 * 10^2 + 8 * 10^1 + 10^0

하버드 경영대 교수인 마이클 포터는 다음과 같은 압력들이 잠재적인 판매를 위협할 수 있다고 분석하였습니다.

* 영리한 구매자들은 경쟁사 간의 경쟁을 유발시킴으로서 가격을 인하 시킬 수 있습니다.

* 영향력 있는 공급자들은 공급하는 물품들에 대해 더 높은 가격을 요구함으로서 이익을 감소시킬 수 있습니다.

* 경쟁은 구매자들을 분산시킬 수 있습니다.

* 신규 시장 참여자들은 잠재적 투자 자본을 빼앗을 수 있습니다.

* 대체 제품들은 소비자들을 빼앗아 갈 수 있습니다.

포터의 다섯 가지 경쟁 세력 모형 (Porter's Five Forces Model)은 한 기업이 자신이 속한 산업에서 어느 정도의 이익을 얻을 수 있는가를 평가하기 위해서 해당 산업의 경쟁 세력들을 분석합니다. 

이 모형의 목적은 기회들, 경쟁 우위들, 그리고 경쟁 정보를 확인함으서 이러한 경쟁 세력들에 대항하는 것입니다. 

SWOT 분석은 한 기업이 사업 전략에 중대한 영향을 미칠 수 있는 요소들을 발견하기 위해 해당 기업의 강점, 약점, 기회, 위협등을 평가합니다. (흔히 다 경영학 수업에서도 다루는 내용들입니다. 저는 Management 기초 수업에서 배웠습니다.)

강점과 약점은 한 기업 내부에 존재하는 요인들을 발견하는 것이며, 기회와 위협은 그 기업의 외부에 존재하는 요인들을 발견하는 것인데, 이것은 항상 통제 가능한 것은 아닙니다.

1. 잠재적 내부강점 (도움이 됨)

- 가격경쟁력, 새로운 혁신적인 서비스, 특화된 전문성 혹은 경험, 검증된 시장 선도자, 개선된 마케팅 캠페인 등을 포함하는 경쟁 우위와 관련된 모든 주요 강점들을 발견합니다.

2. 잠재적 내부약점 (해로움)

- 개선을 필요로 하는 모든 주요 영역을 발견함. 약점은 특정한 강점들이 없음에 초점을 맞추어야 하는데, 인터넷 마케팅 계획의 부재, 상처받은 명성, 서비스에 대한 문제 영역들, 오래된 기술들, 종업원 이슈 등일 포함될 수 있습니다.

3. 잠재적 외부기회(도움이 됨)

- 어떻게 그 조직이 이익을 취할 수 있을 것인가와 관련된 모든 중요한 추세들을 발견해야 하는데, 새로운 시장, 추가적인 고객 그룹, 법적 변화 , 혁신적 기술, 인구 변화, 경쟁사 이슈등과 같은 것들이 포함될 수 있습니다.

4. 잠재적 외부위협(해로움)

- 조직에 해로운 모든 위협 혹은 위험을 발견하기 위해서, 새로운 시장 진입, 대체 제품, 직원이직, 제품 차별화, 시장축소, 규정에 불리한 변화, 경제 변화 등과 같은 요소들이 포함될 수 있습니다.

비즈니스 전략 (Business Strategy)이란 특정한 목표나 목적의 일단(Set)을 이루는 리더십 계획을 말하는데 그것들은 다음과 같습니다.

이해관계자(Stakeholder)는 한 조직에 흥미 혹은 관심을 가지고 있는 사람이나 그룹을 말합니다. 이해관계자들은 비즈니스 전략을 이끌도록 하며 이해관계자의 관점에 따라 기업 전략이 변경되기도 합니다. 이해관계자들의 비즈니스 전략들이 종업원의 역할을 없앰으로서 수익을 증가시키고자 하는 투자자와 같이 상충되는 이해를 가지기도 합니다. 

위에 있는 그림은 한 조직에서 볼 수 있는 서로 다른 이해관계자와 그들의 공통된 사업이해도를 보여줍니다. 좋은 리더는 파업이나 경제 침체에서부터 자연 재해에 이르기까지 예상치 못한 불운들까지 염두에 둡니다. 그들의 경영 전략엔 완충을 위한 부분들이 있어서 회사가 마주치게 되는 위험요소들을 해결해 나갈 수 있도록 합니다. 물론 경영 전략을 갱신하는 것은 꾸준히 해야 하는 일인데, 내.외부 환경이 급속도로 변화하기 때문입니다. 회사의 역량에 맞는 기회를 잡을 수 있게 해 주는 경영 전략은 회사가 경쟁 우위를 가질 수 있게 해 주고, 그것은 회사의 성공을 위해 아주 중요한 일입니다.

경쟁우위(Competitive Advantage)란 경쟁자들이 제공하는 비슷한 제품이나 서비스보다 소비자가 우리의 제품이나 서비스에 대해 더 중요하게 생각하는 특징을 말합니다. 경쟁 우위는 같은 제품이나 서비스를 더욱 싼 가격에 제공하던지 아니면 추가적인 금액을 지불하게 만드는 가치를 통해 만들어냅니다. 불행하게도 경쟁 우위는 보통 일시적인 것들이 대부분인데, 왜냐하면 경쟁자들이 언제나 그것을 따라하는 방법을 찾아내기 때문입니다. 그렇기 때문에 조직은 새로운 경쟁우위에 근거한 전략을 발전시켜야 합니다. 

회사들이 경쟁 우위를 복제하는 방법으로는 새로운 기술을 얻는 것, 비즈니스 운영들을 베끼는 것, 그리고 상대방의 주요 직원들을 채용하는 것들이 있습니다. 기술, 경영, 그리고 엔터테인먼트의 획기적인 통합을 이룬 애플사의 아이팟과 아이튠즈의 경우가 예라고 할 수 있겠습니다.

2000년대 초반 스티브 잡스는 비디오 편집 소프트웨어의 개발에 몰두하고 있던 도중 갑자기 수백만의 사람들이 음악을 듣기 위해 컴퓨터를 쓴다는 사실을 깨달았습니다. 그 당시 컴퓨터로 음악을 듣는 것은 냅스터(Napster)와 같은 불법 온라인 서비스에 의해서 시작된 새로운 유행의 패러다임이었습니다. 잡스는 그가 잘못된 방향에 사로잡혀 있었던 동안 온라인 뮤직이라는 새로운 대세를 따라가지 못한 게 아닌가 하는 걱정에 사로잡혔습니다. 그러나 그는 신속하게 움직였고, 4개월 만에 맥(Mac)을 위한 아이튠즈(iTunes)의 첫 버전을 개발해냈습니다. 

잡스의 다음 도전은 수 천개의 음악을 저장할 수 있고 완벽히 호환 가능한 휴대용 아이튠즈 플레이어를 개발하는 것이었습니다. 9개월이 안되어 아이팟이 탄생하였고, 아이튠즈와 아이팟의 합작으로 애플은 시장에서 엄청난 경쟁 우위를 점할 수 있게 되었습니다. 많은 회사들이 애플사의 선례를 따라 아이팟과 경쟁할 수 있는 휴대용 음악 재생기들을 개발했습니다. 추가적으로 애플사는 경쟁 우위를 점하기 위해 지속적으로 새롭고 흥미로운 제품들을 개발하고 있는데, 최근에 발매된 아이팟의 확장된 버전이지만 음악 재생기라기 보단 컴퓨터와 더 흡사한 아이패드(iPad)가 있습니다.

애플사의 아이팟과 같이, 어느 기업이 특정 경쟁 우위를 처음으로 시장에 도입하면, 그 기업은 특히 많은 이익을 얻을 수 있습니다. 이러한 선점 우위 (first mover advantage)는 회사가 시장에 처음으로 도입된 경쟁 우의를 이용하여 시장점유율을 급격히 증가시킬 때 발생합니다. 페덱스(Fedex)는 소비자가 온라인으로 배송을 맡기고, 배송 영수증을 출력하고, 배송 과정을 확인할 수 있게 한 소비자 셀프 서비스 소프트웨어를 처음으로 개발함으로서 선점 우위를 획득할 수 있었습니다. 다른 배송회사들도 재빠르게 그들만의 온라인 서비스들을 개발하기 시작하여, 현재는 인터넷에서의 소비자 셀프 서비스는 배송업계의 기본적인 특징입니다.

경쟁 지능 (Competitive Intelligence)는 회사의 성공을 위해 경쟁자들의 계획, 활동, 그리고 제품들 같은 경쟁 환경에 대한 정보를 모으는 과정입니다. 그것은 경쟁력을 유지하기 위해 최대한 빠른 시간 안에 회사 밖 상황이 어떻게 변화하고 있는지를 이해하고 배우는 것을 뜻합니다. 

크래거 잭과 치토스와 같은 간식(유통)업계의 최대 공급자인 프리토 레이스는 그저 판매대를 채우기 위해 판매원들을 소매가게로 보내지 않습니다. 프리토 레이스의 판매원들은 노트북을 들고 다니면서 경쟁자들이 제공하는 제품의 종류, 재고, 심지어는 제품의 위치까지 상세하게 기록합니다. 프리토-레이스는 이러한 정보들을 이용해 경쟁사들의 제품들이 얼마나 잘 팔리는지 부터 그들의 제품이 잘 팔리기 위한 전략적 위치까지에 대한 경쟁 정보를 얻습니다. 관리자들은 경쟁 지능을 분석하고 경쟁 우위를 개발하기 위해 위의 그림과 같은 비즈니스에서 4 가지의 공통 도구들을 사용합니다.